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"Todo cambia, nada es" es una conocida reflexión de Heráclito un filósofo griego que ya, alrededor del año 500 a.C., se impactaba por el hecho de que nada permanecía, de que la vida era constante cambio. Pues si entonces era cierto, imaginaos ahora en nuestra época de tecnología y del "Hit first, hit Twice".

Las estrategias de negocio han ido pivotando a lo largo de los años. Así, mientras que hasta la primera mitad del siglo XX el eje del negocio era el producto y el foco de inversión se concentraba en la fábrica, a partir de los 60 los mercados empezaron a estar abastecidos de producto, empezaba a crecer la competencia y con ello la oferta. Los clientes ya no venían a comprar como antes, había que salir a vender, y de ahí el auge del marketing y los vendedores agresivos que no aceptaban el no por respuesta, las áreas de marketing y ventas absorbían una buena parte de la inversión empresarial, entonces el pivote era la venta.

Hoy en día la centricidad apunta al cliente, lo primordial es entender (incluso antes que ellos) las circunstancias, problemas, necesidades, de nuestros potenciales clientes con objeto de configurar posteriormente la solución (producto y/o servicio) más adecuada para ellos. El cliente ya no compra por la presión de un comercial agresivo, tampoco compra por impulso, la decisión de compra está sometida ahora a criterios empresariales. El comprador no quiere ser objeto de una venta, sino que quiere ser sujeto de una experiencia, quiere participar activamente en el proceso. En un mercado ya saturado, las empresas persiguen la diferenciación para obtener ventajas competitivas, y además el objetivo ya no es tan sólo atraer nuevos clientes, sino además retenerlos.

Y en este contexto, las diferencias -con respecto al cambio- entre los Directores Comerciales y los vendedores se reducen al querer cambiar frente al necesitar cambiar. El vendedor es una persona de costumbres. Hace lo que sabe que le funciona y se adaptará al cambio si con ello se beneficia consiguiendo más ventas, o le permite cerrarlas más rápidamente. El vendedor debe querer cambiar. El Director Comercial, por su parte, necesita cambiar, debe introducir cambios para alinearse con los objetivos de negocio. Son necesarios cambios para, por ejemplo, crear un nuevo canal de ventas, expandirse a un nuevo mercado, lanzar nuevos productos, ... Ello puede suponer nuevos procesos de venta, más formación, una nueva herramienta, nuevos territorios o nuevos planes de compensación. 

Introducir cambios en los equipos de venta es todo un reto incluso planteando brillantes razonamientos o desahogadas planificaciones. Además, el contexto en el que estamos vendiendo es tan dinámico, que a menudo necesitamos adoptar más cambios cuando aún no hemos completado nuestro último proyecto de cambio.

Enunciado el reto, he aquí algunas sugerencias para minimizar el riesgo de fracaso en el proceso de cambio en la fuerza de ventas:

1) Asegúrate de tener una visión general del punto de destino.

Entrar en detalles antes de haberse imaginado la foto final provoca a menudo que los vendedores más inquietos se pongan en marcha, con el riesgo de que lo hagan en una dirección equivocada y acabe derivando en desmotivación.

 

2) Involucra al equipo en el proceso.

Los mejores comerciales están habitualmente muy comprometidos con tu organización y con el papel que desempeñan en ella. Introducir cambios sin considerar su opinión puede derivar en alienación, lo cual puede hacer que los pierdas.

 

3) Sé preciso comunicando.

Los vendedores son comunicadores por naturaleza, y en ausencia de información precisa, concreta, es altamente probable que acaben especulando, lo cual puede derivar en una instauración de la desinformación. Durante el proceso de cambio, es importante comunicar pronto y frecuentemente, para evitar interpretaciones y garantizar que el que se difunde es el mensaje correcto.

 

4) Considera el efecto psicológico del cambio.

Los mejores vendedores son emotivos y es por ello que tienden a llevar sus emociones al trabajo. Eso es bueno porque les ayuda a construir relaciones con los clientes, pero también implica que sus sentimientos puedan verse afectados ante iniciativas de cambio. Merece la pena dedicar tiempo a asegurarse de que el equipo de ventas entiende claramente el cambio, tanto lo bueno como lo malo, y cómo se van a ver afectados.

 

5) Introduce la cultura del cambio continuo.

Una función de gran utilidad en cualquier organización es la gestión continua del cambio. Nuestra red de ventas, nuestros distribuidores, nuestros proveedores, nuestros empleados, ... son radares que nos advierten de nuevos requerimientos o necesidades de los clientes, y es la función comercial la que más rápidamente debe reaccionar a esas cambiantes expectativas del mercado. Es por ello necesario diseñar los procesos que permitan enumerar y analizar nuevos requerimientos, y adecuar la organización para satisfacerlos.

 

6) Busca aliados que actúen de referentes para el cambio.

En muchos de los casos, dedicar tiempo a involucrar a los miembros más influyentes del equipo, por ejemplo el #1 del ranking o el más antiguo, es una buena opción para conseguir viralizar una actitud positiva al cambio entre el equipo. Un caso curioso de "alianza" lo hemos experimentado directamente en Heading2Market con uno de nuestros clientes de servicios de Outsourcing Comercial, el cual, satisfecho de las prácticas y rendimiento de los comerciales que le asignamos al servicio, los distribuyó e integró entre sus equipos propios para predicar con el ejemplo en un proceso de cambio y de adopción de nueva tecnología.

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